Клиент. ДомаДом — одна из крупнейших мебельных сетей Пермского края: собственные мебельные центры и сеть франчайзи. Я работала с интернет-магазином, с руководителем и командой продавцов. Срок: август–октябрь 2023.
Задача. Лиды из онлайна приходили: сайт, чат, соцсети, звонки. Но отдел продаж плохо доводил их до оплаты. Нужно было поднять конверсию именно в сделку, а не в промежуточные шаги вроде визита в салон.
Что сделали

• Стратегия работы с лидами. Вместе с руководителем интернет-магазина и менеджером проекта разделили лиды по типам. Для каждого прописали сценарий, целевые действия и схему касаний: когда и с какой периодичностью возвращаться к клиенту, чем удерживать интерес.
• Квалификация клиента. Составили вопросы по трём блокам: сроки покупки, компетентность клиента, его финансовый портрет. Разделили клиентов на категории A, B и C, у каждой своя схема работы.
• Обучение команды на живом материале. Онлайн-тренинги по первому звонку, квалификации, закрытию на целевое действие, работе с возражениями и трудными клиентами. На встречах разбирали реальные записи звонков и переписки продавцов и тут же отрабатывали навык.
• Система контроля. Ежедневный чек-лист, который ведёт контролёр, с повышающим и понижающим коэффициентом к оплате. Еженедельный разбор сделок с руководителем. Еженедельный разбор сделок самими продавцами друг с другом.
• Обучение, которое остаётся в компании. Сделала две онлайн-программы на платформе «Антитренинги»: продажи в онлайн-каналах и продажи в торговом зале. В каждой есть тренерский блок для наставников, чтобы компания сама обучала новых сотрудников. Обе программы работают в ДомаДом до сих пор.

Результат: конверсия лида в сделку

Отзыв клиента

«Отмечаю, что только пристальное внимание и регулярные проверки приводят к повышению результатов! Мы видим это по показателям: когда не было регулярной работы, показатели падали».

Елена Жаркова,

руководитель интернет-магазина «ДомаДом»

Клиент. Мебельная фабрика из Кузнецка: столы, стулья, обеденные группы. Продаёт оптом через партнёров-дилеров от Калининграда до Владивостока.
Точка входа. Летом 2019 года рост продаж к прошлому году замедлился до 10%. В отделе работали опытные менеджеры, но одни и те же люди вели и текущих партнёров, и поиск новых. Руководитель видел итоговую выручку, но не видел, где именно теряются деньги.
Что показала диагностика. Я начала с оценки менеджеров и разбора воронки по этапам. За две недели было 56 разговоров с лицами, принимающими решения, и только 2 встречи. Плановая конверсия на этом этапе — 50%, фактическая — 3,6%. Потери только на этом этапе — около 250 тыс. ₽ за две недели. Проблема была не в количестве звонков, а в том, что после разговора с ЛПР сделка не двигалась дальше.
Что сделали

• Аналитика для руководителя. Определили, какие цифры собирать каждый день и каждую неделю. На основе анализа рассчитали целевые показатели по каждому этапу воронки — отдельно для новых и действующих партнёров. Руководитель стал видеть, какой этап проседает и у какого менеджера.
• Разделение функций. Развели менеджеров на привлечение новых партнёров и работу с действующими. Под каждую роль написали должностную инструкцию и отдельную систему мотивации с KPI.
• Работа менеджера с клиентом. Прописали скрипты: звонок действующему партнёру, возврат ушедшего. Внедрили оценку звонков по чек-листам и обучили команду технике переговоров.
• Управленческий ритм. Научила руководителя управлять по цифрам: ежедневные планёрки, разбор чек-листов, индивидуальная работа с менеджерами, тренировки в мини-группах.

Результат

• Октябрь–ноябрь 2019 года: выручка +59% к тому же периоду прошлого года (51,9 млн ₽ против 32,6 млн ₽), заказов +76%.
• Октябрь — рекордный месяц за три года: 27,6 млн ₽ и 903 заказа (прошлый максимум — 17 млн ₽).
• Отдел продолжил работать по системе после завершения проекта: следующий план-график руководителя составлен на январь 2020 года.

Формат. 3 месяца, еженедельные двухчасовые сессии онлайн. Фабрика в Пензенской области, я в Петербурге, и расстояние не помешало.

Компания: «Еврофлекс», b2b-продажи с длинным циклом сделки
Задача. Компании нужны были менеджеры в b2b — сложные технические продажи, долгие переговоры, несколько лиц принятия решения. Своими силами закрыть вакансию не получалось: кандидаты приходили, выходили на работу и не справлялись. Генеральный директор сформулировал задачу как «найти хотя бы одного, в идеале четверых». Второе условие — оставить компании работающую технологию, чтобы следующий подбор она вела сама.
В чём была сложность. Компания не могла описать, кого ищет. Требования звучали как «опытный, ответственный, с базой клиентов» — под это описание подходит кто угодно, и именно поэтому отбор не работал. Прежде чем искать, нужно было понять, чем сильный менеджер в этой конкретной компании отличается от среднего.
Что сделали.
Собрали с экспертами компании первичный список из 12 компетенций, расширили его до 20 и провели оценку 360 на действующих менеджерах. Дальше — корреляционный анализ: сопоставили оценки по каждой компетенции с финансовым результатом менеджера и с оценкой руководителя. Так стало видно, какие качества реально влияют на продажи, а какие только кажутся важными.
Провели интервью по поведенческим примерам с двумя группами — «звёздами» и «средними». Разница в том, как они действуют в одних и тех же ситуациях, и дала профиль кандидата: компетенции плюс личные склонности.
Под профиль перестроили весь отбор. Разделили кандидатов на опытных и новичков — это разные люди, с разной мотивацией, и искать их надо по-разному, поэтому под каждую группу написали отдельные объявления. Дальше воронка: групповые интервью по 6–10 человек, индивидуальные интервью по компетенциям, шестичасовая бизнес-игра, в которой видно не резюме, а поведение.
Технологию передали компании — электронная методика плюс 6 часов обучения руководителя отдела продаж и HR.
Результат. 7 кандидатов вышли на стажировку, 4 приняты в штат — верхняя граница того, о чём просил заказчик. Компания получила методику и может повторять подбор без внешнего консультанта.

Был и побочный эффект, которого никто не планировал: действующие менеджеры увидели, какой конкурс проходят новички, и пересмотрели отношение к собственной работе.

"Наконец то, чувствуется, что кандидаты участвуют в реальном конкурсе! И, как минимум, видно стало, что выбираем мы, а не нас! ... Реально есть из кого выбрать, а то подбор даже одного менеджера у нас растягивался на недели и месяцы!

Ген. директор компании "Еврофлекс"

Пытляк В.Б.